整合供应商，没有质量部的供应商是要还是不要？
作者 ▏王为人
控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO900 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。
【案 例】
公司在做供应商整合，将供应商进行分级管理，绩效表现好的优秀供应商提升为战略供应商，而表现差的则淘汰出局。供应商管理部门认为要实现这一要求，需要将所有供应商绩效考核标准一致化。
公司统一了供应商考核标准并向供应商进行宣贯和推行。其中在质量考核中，不仅要看来料合格率，还有一个基本要求：质量组织机构健全，想要获得高分，必须开展TQM活动。例如：
一家传统的机械制造供应商，质量部在一位老质量经理的领导下，质量工作按部就班，质量体系的维护、各个环节的检验、不合格品的处理。最近换了一位新质量经理，他轰轰烈烈抓了几件大事：一是组织了公司QC大赛，选拔参加省QC交流大赛，设立目标是获得全省前三名；二是推行质量成本管理，成立质量成本管理委员会，项目落实到人，每月统计预防和鉴定成本、外部和内部损失，形成报表，在高层管理会议上讨论，并根据数据引出改善计划；三是建立客户满意度调查月度报告制度，根据调查结果形成改进计划；四是推动卓越绩效模式，目标是一年冲击市质量奖，两年获得省质量奖，三年的目标是全国质量奖。但不合格率并无变化。
另一家物流服务公司，原来定义为战略供应商，原因是公司的物流需要客户化定制、与生产线无缝连接，替换成本和风险都非常高，虽然公司要求物流供应商必须每年招标，但只是流于形式，谁也不敢轻易换，就这么被“战略”了。但这只是牢骚之言，实际供应商的表现和配合都众所周知，比较满意的。然而如果拿统一的考核标准尺子来衡量，则这家物流公司的短板太多：没有质量部，也不像上一家所说的有这么多的质量活动可以展示。如果从卓越绩效模式的标准来衡量，组织的愿景、使命、价值观都执行的很好，战略规划、目标设定及实现可圈可点，流程规范，客户反馈及问题解决都令人满意。
但打分下来显而易见，物流供应商的质量得分不及格。因为质量在绩效考核中的占比高，这家供应商没有达到优秀级的要求，按定义不能作为战略供应商。而上一家机械供应商进入优秀行列。事实上，几乎所有的服务商都没有质量部，也就是说，质量组织机构不健全，各种质量活动的开展也就显得相形见绌。
颇有微词的是，许多人不赞同考核结果，虽然物流供应商既没有质量部，也没有可展示的TQM活动，可并不表示其运输质量低下；虽然进入优秀行列的机械供应商质量活动做的有声有色，但来自其内部的反馈和审核及效果来看，做秀的成分更多一些。再有，类似能供货的供应商比比皆是，是否有必要与之结为战略伙伴？
【讨 论】
1. 供应商可以没有质量部吗？或者换句话说，非制造业可以没有质量部吗？为什么？
2. 如何考核供应商的质量绩效？
3. 对这两家供应商，您有何建议？
4. 只有绩效达到优秀的供应商才能称为战略供应商？或者只要绩效达到优秀的供应商就可以称为战略供应商？您赞同哪种观点？
5. 是否需要将所有供应商绩效考核标准一致化？为什么？如果不一致，又如何定义 “优秀”？
【点 评】
质量的起源来自于制造业，初期的发展也主要根植于工厂，设立检验是质量的第一个活动，将检验从制造流程中分离出来，形成了质量部门的第一份工作，迄今为止也是许多企业质量部最核心的任务。
随着质量向管理发展，质量的职能也在不断拓展，从生产线上游延伸到产品初期的市场调研和原型研发，及供应商的来料质量控制，下游到客户满意度及忠诚度管理；从生产质量到工作质量、流程质量；从生产工人的质量控制到全员质量，质量发展到《全面质量管理》，而今质量管理的视角扩展到整个企业管理，从愿景、使命、价值观，到战略规划制定及执行，从领导力到最终经营结果，在波多里奇奖的卓越绩效模式中，都涵盖到质量管理的范畴。质量管理也从制造业延伸到服务业、各种小微企业、学校、医院、非营利组织及政府机关，可以说质量管理无所不在
随着质量管理深度及广度的延展，质量管理的难度也在扩大，过去只需要解决不合格品问题，针对一线员工及质量人员的改善，现在需要涉及到组织战略方针的规划和监控及高层的领导力的推动，凭借质量工作者一己之力，无法在整个组织将这么宏大的使命担负起来，确实，在这一范畴下，质量已经不是质量管理者能承担的任务了。
这时候质量部门的角色显得有些尴尬：不做吧，不对，做吧，推动的力度和自己的能力有限。在一些企业质量还没有受到足够的重视，质量部要有价值，想出的神招是于提高嗓门，做出花里胡哨的各种秀场，以提升质量或是个人的地位，可能一时半会能吸引别人的眼球，而一旦被人识破，可能更加被边缘化，甚至成为别人的笑料，既然质量将自己作为秀场，别人当仁不让，也对你做些表面敷衍工作。将你作为应付客户审核，外部获奖的工具而已。
当然此类怪象不仅仅停留在质量部，要不然，新东方的新年晚会上改编的“沙漠骆驼”不会引发这么强烈的共鸣而一夜爆红与网络，“干活的累死累活，有成果那又如何？到头来干不过写PPT的”，“大公司病”之一是包装、显示成果比干出成果更重要。这首犀利的吐槽之歌，不但没有招致走人之灾，还得到总裁俞敏洪的撑腰。说明公司希望除掉这一恶瘤的决心。
有一个质量人不愿提及的冷笑话：GE（也就是TQM的老祖宗费根堡姆所在公司）的CEO杰克•韦尔奇发现质量部热衷于检验、体系维护，及各种花里胡哨的质量表演，自娱自乐还难以自拔，这家伙非常不满，自己另起炉灶，甩开质量部，搞了一个六西格玛。神奇的质量的人又把六西格玛做成了更豪华的表演秀。
从TQM的一开始费根堡姆就强调领导作用，全员参与，聚焦客户和持续改进。许多质量的事情必须是领导的工作：战略规划、目标设定，质量活动的推动等等。没有最高层领导的作为，全凭质量人的拳打脚踢，也就是隔靴挠痒之功效。
TQM离不开全员参与，战略需要落实各级员工达成才能目标。流程管理也离不开参与流程工作的员工，曾流传着一句名言“质量部管不了质量”，因为质量水平决定于每一位员工的日常工作。但疑问是，领导和员工管质量，那质量部做什么？关注客户、持续改善见效太慢，又必须有相关部门的“主刀”。所以质量部要千方百计显示自己的价值，将聚焦点放在寻求如何自己获得绩效的最佳路径。
近几年来，小企业、服务业、教育、医疗卫生、非营利组织甚至政府在推行质量及卓越绩效的进程中显得异常活跃。其中一个例证是美国的波多里奇卓越绩效国家质量奖和欧洲质量中，非制造业在获奖组织中占据了统治地位。但在这些组织内没有设立“质量部”，但没有质量部并不是忽视质量，而是将质量的任务落实到领导人身上，下达到每一位员工工作上，聚焦到客户满意上。而质量工作的更深层次的展开，特别是卓越绩效模式涉及到企业的战略规划及目标、组织的价值观，使命、愿景的制定及与员工的共享等核心活动，远远超出了原先质量部所能掌控的范围，需要高层管理者的远见卓识及全体员工的努力，这些工作本来就是管理者和员工的任务，无须质量部想方设法引导他们参与，也没有能力也没有必要作为这些活动的发起者或守护神。如同企业需要制定使命、愿景、价值观和战略规划及目标，也未必企业一定要设立一个“使命愿景战略流程部”。往远里说，我们非常需要合理调整假期的布局与方式，保障公民的福利和舒适、关系经济的发展、环境的可持续发展等关系的平衡，但专门有一个“假日办”免不了让人吐槽。波多里奇奖和欧洲质量奖的审核官们也不是依赖质量部的存在与否决定是否颁奖。
同样在供应商审核中，在供应商质量改进的推动中，注重实效而非形式，推动供应商质量向深度、广度延伸，获得高层管理者的承诺和支持。将质量管理落实到战略层面，深入到执行细节。这时的战略供应商也才有实际的意义。
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